Малый бизнес в Кузбассе: рост или спад предпринимательской активности.
Начиная с 2000 годов в Кемеровской области заметна положительная динамика, в росте малого и среднего предпринимательства. Это связанно с тем фактором, что администрация области постоянно старается создать условия для развития среднего и малого предпринимательства, путем принятия региональных программ направленных на стимулирование данной инфраструктуры. В частности последние несколько лет действуют определенные меры поддержки:
- целевые гранты на развитие бизнеса;
- льготные кредитные линии под 5% годовых;
- компенсация издержек предыдущих периодов;
- программа по поддержке самозанятости населения путем целевого финансирования от центров занятости населения на организацию бизнеса и создание новых рабочих мест.
Более 500 млрд. рублей составил оборот малых предприятий и индивидуальных предпринимателей Кемеровской области по итогам прошлого года. Численность горожан, занятых в малом бизнесе, выросла в сравнении с прошлым годом на 7,8 % и составила 104 тысячи человек, или 36 % от общего числа занятых в экономике города.
Таким образом по данным статистики и мер поддержки предпринимателей можно сказать, что в нашем регионе происходит активный рост предпринимательской активности. А результатом данной положительной тенденции является, создание новых рабочих мест и пополнение бюджетов всех уровней путем уплаты налогов малыми предприятиями.
Реструктуризация компании как способ повышения ее рыночной стоимости
Существует множество формулировок понятия «реструктуризация». Необходимо разобраться в их значениях и определить основную типологию реструктуризации.
Можно определить два, практически несовпадающих между собой, определения:
1. Реструктуризация – это поэтапный, управляемый способ улучшения финансово-экономического положения предприятия путем изменений организационной структуры предприятия.
Таким образом, реструктуризация позволяет добиться компании повышения эффективности производства, роста производительности труда, минимизации расходов на функционирование системы управления.
2. Реструктуризация — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи), действующих в организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.
Эти оба определения дают представление о различных аспектах проведения реструктуризации. В данной работе будут использоваться содержание обоих понятий.
Предприятия во всех странах вынуждены постоянно реструктуризироваться, чтобы поддерживать рентабельность в условиях постоянно изменяющегося экономического окружения, технологического развития и конкуренции со стороны других предприятий. В результате такой непрерывной реструктуризации повышается производительность и происходит экономический рост. Целью процесса реструктуризации является построение на основе предприятия новой компании, либо преобразование имеющейся, так, чтобы она могла ориентироваться на потребности рынка и приносить прибыль. При реструктуризации необходимо понимать значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.
Условия ведения бизнеса в современных российских условиях таковы, что предприятие несет на себе значительные риски враждебного поглощения. Одним из базовых системных способов защиты от этих рисков является реструктуризация бизнеса.
Однако параллельно с решением задачи минимизации рисков поглощения, в ходе реструктуризации могут быть достигнуты цели минимизации хозяйственных рисков и оптимизации налогообложения, оптимизации системы управления предприятием, построения единой управленческой структуры на базе нескольких предприятий, балансирования интересов крупнейших собственников. Эти «дополнительные» цели для предприятий, устранивших угрозу враждебного поглощения, преобразуются в базовые. В ходе одного реструктуризационного проекта могут достигаться две и более из перечисленных целей.
Для проведения реструктуризации и применения определенного ее типа необходимо определить основные цели, которые компания ставит перед собой, и только после этого провести исследование: как именно реструктуризация поможет их достигнуть.
Следовательно, цель реструктуризации можно определить как решение комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом.
- приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;
- повышение стоимости бизнес-системы.
Во-первых, у предприятия есть собственники, которые вправе — как владельцы — требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния, которое собственниками и задается.
Во-вторых, есть универсальный показатель эффективности бизнеса — его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут успешного менеджмента — вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет.
Всё остальное — например, макроэкономические факторы, социальные факторы, цели персонала и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков, и т.д., не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач реструктуризации. Это факторы, определяющие выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы.
К сожалению, очень часто в деловых публикациях происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор «цели персонала» начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют — требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях собственников.
Существующая практика применения «лоскутной» реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях занимаются разрозненные привлеченные функциональные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеет общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому «лоскутные» решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы.
Также малоэффективна, с точки зрения бизнес-системы, практика реструктуризации «снизу вверх». Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций — важная задача, которая должна быть на контроле менеджеров предприятия постоянно. Но проводить существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию «снизу вверх» значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в локальные решения целям подразделений, что приводит к потере целенаправленности всей бизнес-системы в целом.
То, что называется «реструктуризацией», должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Она должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения, которые бы эффективно воздействовали на деятельность предприятий, на их развитие и рост репутации.
Список используемой литературы
1. Большаков А.С. Экспресс-курс по развитию и организации деятельности фирмы / А.С. Большаков, А.А. Радин. – СПб., 2000.
2. Глущенко Е.В. Основы предпринимательства / Е.В. Глущенко, А.И. Капцов. – М., 1996.
3. http://www.dprpko.ru/.
