Содержание
Одна из основных целей внедрения эффективной системы управления состоит в создании таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого процесса.
Большинство крупных западных компаний либо использует традиционный механизм улучшений, либо адаптирует его под себя и используют собственные вариации. Так, компания «Форд» разработала методологию, получившую название «Метод 8D для командного решения проблем».
8D это методология решения проблем с целью улучшения продукта или процесса, состоящая структурно из 8 дисциплин, подчеркивая синергию группы. Предполагается, что группа, в целом, более эффективна, чем качественная сумма отдельно взятых ее членов.
Сущность метода 8d (8 дисциплин):
- Существенные несоответствия;
- Жалобы потребителей;
- Повторяющиеся проблемы;
- Потребность в комплексном подходе.
Стадии в решении проблем 8D
- На первом этапе необходимо выполнить все подготовительные работы, быть в курсе всех задач, т.к. 8D подходит / требуется не для каждой проблемы. 8D – это процесс решения проблем на основе фактической информации, предполагающий некоторые специализированные навыки и культуру, способствующую непрерывному улучшению. Для эффективной работы 8D в организации могут быть необходимы специальное образование и тренинги.
- На этом этапе собирается межфункциональная группа (с эффективным руководителем), обладающая знаниями, временем, полномочиями и навыками для разрешения проблемы и внедрения коррективных мер. Устанавливается структура, цели, роли, процедуры и отношения.
- Описывается существо проблемы и выявляются все стороны проблемы, связанной с клиентом, путем описания ее в конкретных исчисляемых терминах: Кто, Что, Когда, Где, Почему, Как, Сколько (анализ 5W2H — Who, What, When, Where, Why, How, How many).
- Происходят внедрение и контроль промежуточных действий по сдерживанию, временные исправления, определение и внедрение тех промежуточных действий, которые помогут защитить клиента от столкновения с проблемой до тех пор, пока не будет внедрена постоянная коррективная мера, и проверка эффективности действий сдерживания с имеющимися данными.
- Определяются и проверяются главные и потенциальные причины, которые смогли бы объяснить происхождение проблемы. Тестируется каждая потенциальная причина в отношении описания проблемы и данных. Определяются альтернативные коррективные меры для устранения основной причины. Параллельно существует 2 вида основных причин: причина события (система, которая привела к возникновению события) и причина упущения (система, которая позволила упустить событие из вида без своевременного обнаружения).
- Выбираются и контролируются коррективные меры. Подтверждается, что выбранные меры разрешат проблему для клиента и не вызовут нежелательных побочных эффектов. При необходимости, определяются возможные действия на основании потенциальной серьезности побочных эффектов.
- Внедряются и утверждаются постоянные коррективные меры, выбираются текущие меры контроля для устранения основной причины. По запуску производства, отслеживаются долгосрочные последствия, внедряются дополнительные меры контроля и разрабатывается план альтернативных действий по необходимости.
- Определяются и внедряются стадии для предотвращения такой же или подобной проблемы в будущем: модифицирование спецификации, обновление методов тренингов, пересмотр рабочего процесса, улучшение системы управления, оперативных систем, практики и процедуры. • D8. Поздравление группы: признание коллективных усилий группы, объявление достижений. Обмен знаниями и полученной информацией с другими отделами организации.
Преимущества метода решения проблем 8D
- Эффективный подход для определения основной причины, предпринятая соответствующих действий и внедрения постоянных коррективных мер.
- Помощь в исследовании системы контроля, которая привела к упущению проблемы. Момент упущения исследуется с целью улучшить способность системы обнаруживать сбой или причину при повторном возникновении.
- Цикл предотвращения исследует системы, которые привели к возникновению условий для появления сбоя и причинного механизма.
Недостатки решения проблем 8D
- Тренинг 8D может быть трудоемким и непростым в реализации.
- Требует обучения в процессе решения проблем 8D, а также инструменты для сбора данных и анализа такие, как диаграммы Парето, диаграммы причинно-следственных связей, и схемы процесса и т.д.
Лидерство и менеджмент используя 7 навыков Стивена Кови - The Seven Habits of Highly Effective People
- Будьте активны (способность контролировать собственную среду, а не наоборот). Менеджерам необходимо контролировать собственную среду, путем использования самоопределения и способности реагировать на различные обстоятельства.
- Начинайте, имея в сознании цель перед собой. Менеджер должен видеть желательный результат и сконцентрироваться на действиях, которые помогают достичь этой цели.
- Определите первоочередные задачи. Менеджер должен управлять собственной личностью. Лично. И менеджеры должны предпринять действия, нацеленные на достижение второй привычки.
- Думайте беспроигрышно, т.е. целью должны быть беспроигрышные решения для всех.
- Сперва старайтесь понять и после этого быть понятым. Путем развития и поддержания хорошей коммуникации менеджер добивается хорошего понимания со стороны окружающих и понимания подчиненных.
- Добивайтесь синергии. Это привычка творческого сотрудничества — сотрудничество в достижении цели способствует достижению большего, чем независимая работа отдельных личностей.
- Заточите лезвие. Мы должны извлекать уроки из нашего предшествующего опыта. И мы должны поощрять других делать то же самое.
- Найдите свой голос и воодушевляйте других к тому, чтобы найти их собственный.
Кайдзен постепенное непрерывное улучшение - Kaizen
Ключевые элементы Kaizen:
- Качество.
- Усилие.
- Вовлечение всех сотрудников.
- Готовность к изменениям и коммуникация.
Пять основных компонентов Кайдзен:
- Взаимодействие (Teamwork);
- Личная дисциплина (Personal discipline);
- Улучшенное моральное состояние (Improved morale);
- Круги качества (Quality circles);
- Предложения по усовершенствованию (Suggestions for improvement).
Из этого основания возникают 3 ключевых фактора Кайдзен:
- Исключение отходов / Elimination of waste (muda) и неэффективности.
- Стандартизация / Standardization.
- Концепция пяти S Кайдзен / Kaizen five-S framework для хорошего обустройства:
- Seiri – опрятность.
- Seiton – порядок.
- Seiso – чистота.
- Seiketsu — стандартизированная очистка.
- Shitsuke – дисциплина.
Разработка стратегии - Hoshin Kanri «Policy Deployment»
Данная концепция применяется на 2-х уровнях.
- Уровень стратегического планирования. Небольшое количество ключевых долгосрочных целей деятельности фирмы подвергаются систематическому планированию. Они называются Прорывными Задачами (Breakthrough Objectives), и, как правило, сохраняются на протяжении от 2 до 5 лет с небольшими изменениями. Они направлены на достижение значительных улучшений эффективности или на внедрение значительных изменений в способе работы организации, подразделения или бизнес-процесса.
- Каждодневный уровень. Большая часть времени в организации тратится на каждодневные операции. Создание добавленной стоимости с помощью ключевых бизнесов-процессов, которые реализуют цель организации. Эти каждодневные фундаментальные основы бизнеса требуют повседневного контроля. Таким образом, лица, ответственные за принятие решений, могут принять коррективные меры в реальном времени для непрерывного развития процесса (Kaizen (Кайдзен)).
Планирование Hoshin Kanri выступает в формах:
- Стратегическое долгосрочное планирование с применением принципов и методик TQM;
- Развитие общих стратегических целей;
- Непрерывное организационное развитие.
Стадии Hoshin Kanri:
- Однолетняя стратегия и средне- и долгосрочная стратегия;
- Основная философия компании и политика качества;
- Преобразование методологической стратегии в объективную стратегию;
- Структура стратегии;
- Два вида реализации целевого показателя — нисходящий и восходящий;
- Внедрение целевого показателя. Процесс обсуждения до принятия окончательного решения по стратегии, при котором проект стратегии рассматривается между руководителями среднего звена и высшим руководством;
- Проверка контроля качества высшим исполнительным руководством.
Преимущества Hoshin Kanri:
- Фокусирует всю организацию на нескольких существенных, а не многих тривиальных факторах;
- Сообщение стратегического видения;
- Вовлечение персонала для достижения прорывных задач;
- Интегрирует и способствует межфункциональному сотрудничеству для достижения прорывных результатов;
- Прогресс на планах осторожен и контролируем. Это делает возможным реакцию на неисполнение и коррективные меры;
- Стратегическое планирование проводится систематически: формат планов унифицируется по стандартам;
- Процесс планирования непрерывно совершенствуется;
- Акцент на тщательный анализ и понимание проблем, возникших во время предшествующего цикла планирования/внедрения, возможность организационное обучение.
Недостатки Hoshin Kanri:
- Необходим жесткий процесс внедрения. Трудна реализация в некоторых сферах;
- Требует долгосрочной приверженности, терпения и текущей поддержки и усилий высшего исполнительного руководства;
- Относительно статичен. Прорывные задачи должны быть стабильны в течение пятилетнего периода.
Условия Hoshin Kanri:
- Лучший способ получить заданный результат состоит в том, чтобы проследить, что все сотрудники в организации понимают долгосрочное направление и что они работают согласно плану для претворения видения в реальность;
- Подразумевает основные показатели, которые необходимо контролировать для обеспечения непрерывного улучшения ключевых бизнесов- процессов организации;
- Прорывные действия возможны только в том случае, когда осуществляется контроль за фундаментальными бизнес-процессами.
Управление текущим уровнем доходности при использовании традиционных инструментов определения эффективности менеджмента – DuPont Model
Формы применения концепции DuPont:
- Модель может быть использована отделом закупок или отделом продаж для того, чтобы проанализировать или продемонстрировать её эффективность;
- Сравнение фирмы с аналогичными фирмами;
- Временной анализ изменения;
- Показать людям как они могут повлиять на результаты предприятия;
- Показать последствия повышения профессионального уровня отдела закупок.
Стадии в методе DuPon:
- Агрегирование показателей бизнеса (финансовый отдел);
- Расчет (используйте электронную таблицу); — вывод заключения;
- Если заключения кажутся нереалистичными, то проверьте показатели и рассчитайте заново.
Преимущества бизнес-модели DuPont:
- Простота — хороший инструмент для того, чтобы показать сотрудникам как они могут повлиять на результаты компании;
- Можно легко связать с планами компенсаций;
- Может быть использована, чтобы убедить менеджмент в необходимости определенных действий для повышения профессионального уровня функций закупок или сбыта. Иногда лучше присмотреться сперва к собственной организации. Вместо рассмотрения вариантов поглощения с целью компенсировать отсутствие доходности путем увеличения оборачиваемости и попыток достичь синергии.
Недостатки:
- Основан на не всегда надежных показателях бухгалтерского учета;
- Не включает стоимость капитала.
Условия внедрения:
- Показатели бухгалтерской и финансово-экономической отчетности должны быть положительными и стабильными.
Сравнение вышеописанных методов приводит к следующим выводам.
Метод 8D может быть трудоёмким и непростым в реализации, требует обучения в процессе решения проблем 8D, а также использование инструментов для сбора данных и их анализа.
Но при этом он позволяет добиваться значительных результатов и создать продукт, отвечающий мировым стандартам качества.
Список литературы
- Минтцберг Г. Структура в кулаке. — СПб.: Питер, 2002. —274с.
- Баринов В.А. Организационное проектирование. — М.: Инфра-М, 2005. —156с.
- Масааки И. Кайдзен — ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина бизнес букс, 2004. — 306с.
- Швец В. Устойчивое развитие и менеджмент качества // Стандарты и качество. 2005. —56с.
- Бланкенберг X. Определение, исправление и предотвращение повторения проблем качества с помощью метода 8D //Управление качеством. — 2009. — №3 —С. 11-12.
Источник: «Метод 8D» — элемент интегрированной системы управления качеством / Б.И. Коган, А.В. Лютикова // Вестник КузГТУ. – 2010. — №3. – С. 61-64
