You are currently viewing «Метод 8D» — элемент интегрированной системы управления качеством

«Метод 8D» — элемент интегрированной системы управления качеством

Содержание

Одна из основных целей внедрения эффективной системы управления состоит в создании таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого процесса.

Большинство крупных западных компаний либо использует традиционный механизм улучшений, либо адаптирует его под себя и используют собственные вариации. Так, компания «Форд» разработала методологию, получившую название «Метод 8D для командного решения проблем».

8D это методология решения проблем с целью улучшения продукта или процесса, состоящая структурно из 8 дисциплин, подчеркивая синергию группы. Предполагается, что группа, в целом, более эффективна, чем качественная сумма отдельно взятых ее членов.

Сущность метода 8d (8 дисциплин):

  • Существенные несоответствия;
  • Жалобы потребителей;
  • Повторяющиеся проблемы;
  • Потребность в комплексном подходе.

Стадии в решении проблем 8D

  • На первом этапе необходимо выполнить все подготовительные работы, быть в курсе всех задач, т.к. 8D подходит / требуется не для каждой проблемы. 8D – это процесс решения проблем на основе фактической информации, предполагающий некоторые специализированные навыки и культуру, способствующую непрерывному улучшению. Для эффективной работы 8D в организации могут быть необходимы специальное образование и тренинги.
  • На этом этапе собирается межфункциональная группа (с эффективным руководителем), обладающая знаниями, временем, полномочиями и навыками для разрешения проблемы и внедрения коррективных мер. Устанавливается структура, цели, роли, процедуры и отношения.
  • Описывается существо проблемы и выявляются все стороны проблемы, связанной с клиентом, путем описания ее в конкретных исчисляемых терминах: Кто, Что, Когда, Где, Почему, Как, Сколько (анализ 5W2H — Who, What, When, Where, Why, How, How many).
  • Происходят внедрение и контроль промежуточных действий по сдерживанию, временные исправления, определение и внедрение тех промежуточных действий, которые помогут защитить клиента от столкновения с проблемой до тех пор, пока не будет внедрена постоянная коррективная мера, и проверка эффективности действий сдерживания с имеющимися данными.
  • Определяются и проверяются главные и потенциальные причины, которые смогли бы объяснить происхождение проблемы. Тестируется каждая потенциальная причина в отношении описания проблемы и данных. Определяются альтернативные коррективные меры для устранения основной причины. Параллельно существует 2 вида основных причин: причина события (система, которая привела к возникновению события) и причина упущения (система, которая позволила упустить событие из вида без своевременного обнаружения).
  • Выбираются и контролируются коррективные меры. Подтверждается, что выбранные меры разрешат проблему для клиента и не вызовут нежелательных побочных эффектов. При необходимости, определяются возможные действия на основании потенциальной серьезности побочных эффектов.
  • Внедряются и утверждаются постоянные коррективные меры, выбираются текущие меры контроля для устранения основной причины. По запуску производства, отслеживаются долгосрочные последствия, внедряются дополнительные меры контроля и разрабатывается план альтерна­тивных действий по необходимости.
  • Определяются и внедряются стадии для предотвращения такой же или подобной проблемы в будущем: модифицирование спецификации, обновление методов тренингов, пересмотр рабочего процесса, улучшение системы управления, оперативных систем, практики и процедуры. • D8. Поздравление группы: признание коллективных усилий группы, объявление достижений. Обмен знаниями и полученной информацией с другими отделами организации.

Преимущества метода решения проблем 8D

  • Эффективный подход для определения основной причины, предпринятая соответствующих действий и внедрения постоянных коррективных мер.
  • Помощь в исследовании системы контроля, которая привела к упущению проблемы. Момент упущения исследуется с целью улучшить способность системы обнаруживать сбой или причину при повторном возникновении.
  • Цикл предотвращения исследует системы, которые привели к возникновению условий для появления сбоя и причинного механизма.

Недостатки решения проблем 8D

  • Тренинг 8D может быть трудоемким и непростым в реализации.
  • Требует обучения в процессе решения проблем 8D, а также инструменты для сбора данных и анализа такие, как диаграммы Парето, диаграммы причинно-следственных связей, и схемы процесса и т.д.
Рисунок 1 – Альтернативные методики
Рисунок 1 – Альтернативные методики

Лидерство и менеджмент используя 7 навыков Стивена Кови - The Seven Habits of Highly Effective People

  1. Будьте активны (способность контролировать собственную среду, а не наоборот). Менеджерам необходимо контролировать собственную среду, путем использования самоопределения и способности реагировать на различные обстоятельства.
  2. Начинайте, имея в сознании цель перед собой. Менеджер должен видеть желательный ре­зультат и сконцентрироваться на действиях, которые помогают достичь этой цели.
  3. Определите первоочередные задачи. Менеджер должен управлять собственной личностью. Лично. И менеджеры должны предпринять действия, нацеленные на достижение второй привычки.
  4. Думайте беспроигрышно, т.е. целью должны быть беспроигрышные решения для всех.
  5. Сперва старайтесь понять и после этого быть понятым. Путем развития и поддержания хорошей коммуникации менеджер добивается хорошего понимания со стороны окружающих и понимания подчиненных.
  6. Добивайтесь синергии. Это привычка творческого сотрудничества — сотрудничество в достижении цели способствует достижению большего, чем независимая работа отдельных личностей.
  7. Заточите лезвие. Мы должны извлекать уроки из нашего предшествующего опыта. И мы должны поощрять других делать то же самое.
  8. Найдите свой голос и воодушевляйте других к тому, чтобы найти их собственный.

Кайдзен постепенное непрерывное улучшение - Kaizen

Ключевые элементы Kaizen:

  • Качество.
  • Усилие.
  • Вовлечение всех сотрудников.
  • Готовность к изменениям и коммуникация.

Пять основных компонентов Кайдзен:

  • Взаимодействие (Teamwork);
  • Личная дисциплина (Personal discipline);
  • Улучшенное моральное состояние (Improved morale);
  • Круги качества (Quality circles);
  • Предложения по усовершенствованию (Suggestions for improvement).

Из этого основания возникают 3 ключевых фактора Кайдзен:

  • Исключение отходов / Elimination of waste (muda) и неэффективности.
  • Стандартизация / Standardization.
  • Концепция пяти S Кайдзен / Kaizen five-S framework для хорошего обустройства:
  1. Seiri – опрятность.
  2. Seiton – порядок.
  3. Seiso – чистота.
  4. Seiketsu — стандартизированная очистка.
  5. Shitsuke – дисциплина.

Разработка стратегии - Hoshin Kanri «Policy Deployment»

Данная концепция применяется на 2-х уровнях.

  1. Уровень стратегического планирования. Небольшое количество ключевых долгосрочных целей деятельности фирмы подвергаются систематическому планированию. Они называются Прорывными Задачами (Breakthrough Objectives), и, как правило, сохраняются на протяжении от 2 до 5 лет с небольшими изменениями. Они направлены на достижение значительных улучшений эффективности или на внедрение значительных изменений в способе работы организации, подразделения или бизнес-процесса.
  2. Каждодневный уровень. Большая часть времени в организации тратится на каждодневные операции. Создание добавленной стоимости с помощью ключевых бизнесов-процессов, которые реализуют цель организации. Эти каждодневные фундаментальные основы бизнеса требуют повседневного контроля. Таким образом, лица, ответственные за принятие решений, могут принять коррективные меры в реальном времени для непрерывного развития процесса (Kaizen (Кайдзен)).

Планирование Hoshin Kanri выступает в формах:

  • Стратегическое долгосрочное планирование с применением принципов и методик TQM;
  • Развитие общих стратегических целей;
  • Непрерывное организационное развитие.

Стадии Hoshin Kanri:

  • Однолетняя стратегия и средне- и долгосрочная стратегия;
  • Основная философия компании и политика качества;
  • Преобразование методологической стратегии в объективную стратегию;
  • Структура стратегии;
  • Два вида реализации целевого показателя — нисходящий и восходящий;
  • Внедрение целевого показателя. Процесс обсуждения до принятия окончательного решения по стратегии, при котором проект стратегии рассматривается между руководителями среднего звена и высшим руководством;
  • Проверка контроля качества высшим исполнительным руководством.

Преимущества Hoshin Kanri:

  • Фокусирует всю организацию на нескольких существенных, а не многих тривиальных факторах;
  • Сообщение стратегического видения;
  • Вовлечение персонала для достижения прорывных задач;
  • Интегрирует и способствует межфункциональному сотрудничеству для достижения прорывных результатов;
  • Прогресс на планах осторожен и контролируем. Это делает возможным реакцию на неисполнение и коррективные меры;
  • Стратегическое планирование проводится систематически: формат планов унифицируется по стандартам;
  • Процесс планирования непрерывно совершенствуется;
  • Акцент на тщательный анализ и понимание проблем, возникших во время предшествующего цикла планирования/внедрения, возможность организационное обучение.

Недостатки Hoshin Kanri:

  • Необходим жесткий процесс внедрения. Трудна реализация в некоторых сферах;
  • Требует долгосрочной приверженности, терпения и текущей поддержки и усилий высшего исполнительного руководства;
  • Относительно статичен. Прорывные задачи должны быть стабильны в течение пятилетнего периода.

Условия Hoshin Kanri:

  • Лучший способ получить заданный результат состоит в том, чтобы проследить, что все сотрудники в организации понимают долгосрочное направление и что они работают согласно плану для претворения видения в реальность;
  • Подразумевает основные показатели, которые необходимо контролировать для обеспечения непрерывного улучшения ключевых бизнесов- процессов организации;
  • Прорывные действия возможны только в том случае, когда осуществляется контроль за фундаментальными бизнес-процессами.

Управление текущим уровнем доходности при использовании традиционных инструментов определения эффективности менеджмента – DuPont Model

Формы применения концепции DuPont:

  • Модель может быть использована отделом закупок или отделом продаж для того, чтобы проанализировать или продемонстрировать её эффективность;
  • Сравнение фирмы с аналогичными фирмами;
  • Временной анализ изменения;
  • Показать людям как они могут повлиять на результаты предприятия;
  • Показать последствия повышения профессионального уровня отдела закупок.

Стадии в методе DuPon:

  • Агрегирование показателей бизнеса (финансовый отдел);
  • Расчет (используйте электронную таблицу); — вывод заключения;
  • Если заключения кажутся нереалистичными, то проверьте показатели и рассчитайте заново.

Преимущества бизнес-модели DuPont:

  • Простота — хороший инструмент для того, чтобы показать сотрудникам как они могут повлиять на результаты компании;
  • Можно легко связать с планами компенсаций;
  • Может быть использована, чтобы убедить менеджмент в необходимости определенных действий для повышения профессионального уровня функций закупок или сбыта. Иногда лучше присмотреться сперва к собственной организации. Вместо рассмотрения вариантов поглощения с целью компенсировать отсутствие доходности путем увеличения оборачиваемости и попыток достичь синергии.

Недостатки:

  • Основан на не всегда надежных показателях бухгалтерского учета;
  • Не включает стоимость капитала.

Условия внедрения:

  • Показатели бухгалтерской и финансово-экономической отчетности должны быть положительными и стабильными.

Сравнение вышеописанных методов приводит к следующим выводам.

Метод 8D может быть трудоёмким и непростым в реализации, требует обучения в процессе решения проблем 8D, а также использование инструментов для сбора данных и их анализа.

Но при этом он позволяет добиваться значительных результатов и создать продукт, отвечающий мировым стандартам качества.

Список литературы

  1. Минтцберг Г. Структура в кулаке. — СПб.: Питер, 2002. —274с.
  2. Баринов В.А. Организационное проектирование. — М.: Инфра-М, 2005. —156с.
  3. Масааки И. Кайдзен — ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина бизнес букс, 2004. — 306с.
  4. Швец В. Устойчивое развитие и менеджмент качества // Стандарты и качество. 2005. —56с.
  5. Бланкенберг X. Определение, исправление и предотвращение повторения проблем качества с помощью метода 8D //Управление качеством. — 2009. — №3 —С. 11-12.

Источник: «Метод 8D» — элемент интегрированной системы управления качеством / Б.И. Коган, А.В. Лютикова // Вестник КузГТУ. – 2010. — №3. – С. 61-64

Добавить комментарий

Gekoms LLC

Коллектив экспертов большая часть опыта и знаний которых востребованы в области промышленной автоматизации, разработке технически сложного оборудования, программировании АСУТП, управлении электроприводом. Телефон: +7(812) 317-00-87 Email: info@gekoms.com Сайт: https://gekoms.org